اصل کایزن
کایزن یا بهبود مستمر پنجمین گامي است که درهزینه یابي برمبنای هدف بر مي دارند و برعملیات کنترل های الزم اعمال مي شود تا باز هم هزینه ها کاهش یابند . مقصود ازاصول کایزن جست وجوی دائمي برای یافتن راه های جدید جهت کاهش دادن هزینه های فرایند تولید یک محصول که دارای طرح وکارکرد مشخص است.
هزینه یابي بر مبنای هدف و کایزن دو روش مکمل یکدیگر هستند و برای کاهش دادن مستمر هزینه ها و افزایش ارزش محصوالت از دیدگاه مشتری مورد استفاده قرار مي گیرند. کایزن روند کاهش بهای تمام شده محصولي است که هم اکنون تولید مي شود .
کایزن یک شیوة مدیریتي ژاپني است که براساس دیدگاههای دکتر دبلیو . ای . دمینگ و دکتر جي.ام.جوران اساتید رشتة مدیریت در آمریکا شکل گرفته است و بعدها توسط ژاپني ها کلید قدرت رقابت آنها گردید.
کایزن چیست ؟
کایزن در ژاپن طي جنگ جهاني دوم بوجود آمده است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجي است.
در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها الزم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهاني باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصالح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد
معني اصلي واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعني بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامي افراد یعني مدیران کارکنان و کارگران را در بر مي گیرد از مدیریت باال گرفته تا پایین ترین قسمت ها .
فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگي انسان شامل زندگي شغلي، زندگي اجتماعي و زندگي خانوادگي باید پیوسته و مداوم بهبود یابد.
فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین الیه ها و سازمانهای مختلف اجتماعي در ژاپن باعث شده است تا کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد و هر کسي که با ارائه بیشنهادات مداوم در بهبود و توسعه سهمي داشته باشد، مورد تشویق قرار مى گیرد.
پیام استراتژی کایزن
در این جمله خالصه میشود که حتي یک روز را نباید بدون ایجاد نوعي بهبود در یکي از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. ارائه پیشنهادات الزاما ماهي یا سالي یکبار نیست بلکه مستمر است .
برای مثال شرکت تویوتا که یکي از شرکتهای بنام در بکار گیری کایزن است در سال 9111 , 0777کارمند این شرکت 00777پیشنهاد ارائه دادند که 11 %آنها اجرایي شد. این بهبود های مستمر ولي جزئي سر جمع نقش زیادی در باال بردن بهره وری, بهبود کیفیت,ایمني بیشتر و جلب رضایت مشتری دارد.
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد. کایزن!
4- اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
7- سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید. بلکه به محل واقعی آن مراجعه کنید.
8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.
12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
18- فراموش نکنید که 5 اس، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19- بر اساس الگوهای کار گروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
چگونه بايد کايزن راشروع کنيم ؟
در بسياري از کمپانيهاي امريکايي پياده سازي کايزن شامل تغيير اساسي در فرهنگ سازماني مي شود . بينش و تفکر شاغلين – از مديريت ارشد تا پايين ترين سطح کارکنان بايد تغيير يابد .
کايزن بايد فرايندي باشد که همه کارکنان انجام مي دهند به اين خاطر که ان را مي خواهند ، و به اين خاطر که مي دانند و اعتقاد دارند براي خودشان و کارخانه سود مند است . ودر نتيجه روشن مي شود که به عنوان مثال اگر مديريت در پياده سازي کايزن متعهد و مشتاق نباشد ، کايزن عملا شکست خورده است .
اموزش و ارتباط با کارکنان نيز امري بسيار مهم است .همچنين درگيري مستقيم مديريت نيز امري حياتي است . به عنوان مثال يک مدير يک هفته را در کف کارخانه سپري مي کند و با کارکنان همکاري مي کند و انها را تشويق مي نمايد تا پيشنهاداتي را که موجب ارتقاي وضعيت هستند مطرح کنند .
به اصلاح از برج عاج خويش بيرون امده و به گمبا وارد شود . گمبا در قسمتهاي بعدي شرح داده شده است . همچنين بايد مديريت اين اطمينان را ايجاد نمايد که پيشنهادات کارکنان به سرعت عملي مي شود . پيشنهادات نبايد ماه اينده يا هفته اينده به کار گرفته شوند بلکه بايد همان روز پياده شوند .
همچنين بايد کارکنان از انچه با پيشنهاداتشان صورت ميگيرد مطلع باشند . نبايد پيشنهادات را در سياهچال مديريت زنداني نمود .
براي اغاز کايزن استفاده از مشاوران و متخصصين مي تواند مفيد باشد . علاوه بر تجربه انها ممکن است مشکلاتي را ببينند که کارگران بواسطه تکرار ، نمي توانند انهارا ببينند .
يک مشکل مهم در راه کايزن نگاه برخي شرکتها به مشکلات است . اين شرکتها مشکلات را ناشي از کوتاهي و سهل انگاري و به عنوان يک نکته منفي مي بينند و در نتيجه اين ذهنيت وجود دارد که براي کارگري که در ارتباط با ان مشکل است تبعات منفي مثل کاهش دستمزد و جريمه ها و …. بوجود ايد .
اما از ديد کايزن ، مشکلات تنها فرصتهايي هستند که براي بهبود در اختيار کارکنان است . در کايزن همه به دنبال يافتن ، گزارش و حل و اصلاح مشکل هستند.
براي تشويق ارائه پيشنهادات ، بخشي از ارزيابي سرپرست ها بايد براساس تعداد پيشنهادهاي مطرح شده در حوزه تحت نظارت انها باشد.
نکته مهم اينست که نبايد کارکنان را به طور مستقيم (غير از سرپرست ها و مديران )را بر اساس تعداد پيشنهاد هايي که مطرح مي کنند ارزيابي نمود ، بلکه بايد مديران و سرپرستان را بر اين اساس ارزيابي نمود چرا که معياري است که نشان مي دهد انها چگونه کارکنان تحت نظارت خورد را براي مشارکت فعالانه در کايزن رهبري مي کنند .
مديران بايد از متدهايي براي کمک به خلق پيشنهادات و افزايش تعداد انها استفاده نمايند . از جمله اين متدها مي توان به چرخه کايزن اشاره نمود و يا ابزارهايي چون طوفان مغزي . يک ابزار بسيار مهم و کاربرردي ديگر در شناسايي فرصت هاي بهبود نقشه برداري جريان ارزش است . هر سه مورد در قسمتهاي پايين تر شرح داده شده اند .
منبع: http://research.iaun.ac.ir/pd/arezoo%20aghaei%20chadegani/pdfs/UploadFile_6213.pdf
